吴亦兵 太古马雪征去世怎么回事？马雪征个人资料去世原因是什么？

2019年8月31日，联想前首席财务官、于波资本创始合伙人、HKEx独立非执行董事马雪征因病去世，享年66岁。

1990年，马雪征加入联想集团，与联想控股创始人柳传志并肩作战17年，尤其是在联想收购IBM个人电脑业务及其后续整合的过程中。

本刊总编辑李红古采访了包括马雪征在内的联想在2010年收购IBM PC国际化征程中的关键人物。她在2004年领导了与IBM的谈判，见证了联想国际化的初步进程。

联想前首席财务官马雪征

IBM的观察和邀请

从IBM个人电脑事业部IBM ThinkPad总经理一职开始，沃德在公司的晋升速度开始加快。8年后的2003年，他成为IBM个人系统部门的高级副总裁，他的职责从笔记本电脑扩展到所有的计算机系统。这时，他最大的变化是，20%的时间在中国，而在美国只有25%，另一半时间在环球飞行。

在当时的中国电脑市场，沃德告诉本报记者:“我负责的ThinkPad在中国笔记本电脑市场占有第一的市场份额，而联想的台式机市场则是第一。”沃德的观察并不局限于“第一次”的数据整理。“重要的是，IBM在全球PC行业享有领先地位，而联想在中国这个全球增长最快的市场排名第一。如何在中国这样的市场做生意，值得IBM学习。”

联想为什么能成为全球新兴市场中增长最快的中国市场的冠军？这是沃德深刻的观察和怀疑。

从这个观察来看，沃德的基本倾向是明确而自然的:“两家公司能合作吗？仔细想想，这个前景也是令人振奋的！”沃德开始了自己的探索和尝试。他第一次见到联想首席财务官，经介绍后在美国见到了杨。不过，对于沃德的合作邀请，联想的回应并不热情。

在遇到沃德的那段时间，马雪征正带领着联想的一个名为“007”的小团队进行一个“秘密”项目——希望推动联想成为国际奥委会的顶级赞助商。2003年2月，马雪征率队前往瑞士洛桑，并向国际奥委会主席罗格表达了希望。有趣的是，联想进入了奥委会Top计划，希望取代IBM成为计算机技术赞助商。当然是事后做的。当马雪征的“007”项目取得微小成功时，IBM再次向联想发出合作邀请。这时候，已经是2003年的夏天了。“我们仔细观察了IBM调整后的结构，这家公司的结构变得更轻了。袁青和我有点想开始交谈。我们告诉刘先生我们是否可以去看看。刘总说，那就去看看，对了就去学。”

马雪征开始了自己的准备。当然，国际合作或公司并购不能是一个学习的过程。马雪征用这本杂志回忆道:“IBM不傻。我觉得你们这些家伙不是来忽悠的，所以我说:你们可以来这里，所有材料都向你们开放。我们签个保密协议吧。签约后要带投行、律师、专业人士到场。我们没有认真谈判。投资银行和律师都在要钱。这些钱从哪里来？于是，我去找一个朋友，我去找一个投资银行的朋友，说你会帮我做一个客串。投行也很认真。摩根大通做了非常严重的利益冲突调查。他们是东芝顾问，不能为我们做；然后我们去了麦肯锡。当时，他们正在为我们制定三年的战略计划。总之，他们收不到额外的钱。律师还找到一个朋友，告诉他只能负责机票和住宿，不能给剩下的。对方也很好，说没关系。不给钱，就当朋友。”

一切都准备好了，出发前，“刘总又来告诉我了，，我知道你是，这次我们是学着走的，你也没必要弄得真的。我说，刘先生，我们去学习吧。首先，我要去乔松。我只去3天。如果我从头到尾都参与，我会把它看得太重。乔松走后，他说:我们必须报告这件事！我们是活跃的交战派系。袁青想让别人先说出来，所以他组织了一个报告。此时，联想正在做下一个三年规则。未来三年，无论是多元化还是国际化，结合IBM的例子，我们都开始有讨论。”马雪征说。

当然，决策，尤其是大公司的决策，不能这么轻易就想当然。无论如何，报告出来之后，在讨论的过程中，联想的国际化之旅开始有了一个不明朗的开端。联想国际化的过程当然充满戏剧性。马雪征去上海出差了。当飞机停下来打开手机时，她接到了杨的电话，告诉她董事会拒绝收购IBM。“我不想离开机场，直接买回北京的机票。”后来，在几乎决定走国际化道路后，柳传志与马雪征讨论了收购事宜。“刘总是跟我说，在决定是否收购IBM时，我的利益与你的不完全一致。”

马雪征吓坏了。后来，她明白了柳传志的立场。

国际化:决定与准备吴是麦肯锡请来帮忙的一位资深经理，他告诉本刊:“2004年3月，联想做了一个决定，决定这样做，收购IBM PC。”随后，吴带领麦肯锡团队介入联想的收购。

谈及此次收购，2010年，在中欧国际工商学院北京校区落成典礼上的演讲中，柳传志也回忆当年:“合并完成后不久，我在北大光华EMBA班做了一次演讲，那个班有90多名学生。我当时提出了这个问题，我说如果你看好这次合并，请举手。90多名学生，3人勇敢地举起了手。当我看到它时，其中两个人是我们协会的员工。”原因很简单:IT行业的并购不成功率高达75%。那么，曾经拒绝收购的联想董事会最终是如何被说服的呢？

龙城酒店复工后，我们对联想的国际化有了清晰的思考。马雪征告诉记者:“就中国市场而言，我们觉得自己已经触及了天花板。这个上限不是牢不可破的，但需要提高一两个百分点。投资率不同于当年的10%到20%。就PC而言，它是一个有技术、有品牌的行业，但也是一个有‘批量’效应的行业。比如笔记本电脑开模，一年卖50万台，开10个模具，而戴尔卖1000万台，也就是10个模具。就模具而言，成本稀释与两者完全不同。在个人电脑行业，数量对成本影响很大。除了这两个分析，联想是否有核心竞争力，是否有能力做IBM项目，我们觉得是有能力的。”

柳传志也参与了整个复盘的过程，当然他也不会知道这些原因。

相对戏剧性的是，联想邀请了战略咨询公司麦肯锡来陈述他们的判断。在此之前，马雪征要求麦肯锡“不要做两手准备的顾问”，即不要“做这做那”，态度要明确。麦肯锡中国董事长欧高敦介绍了他们的分析。“他们做了一个PPT，给出了两个选择:一是收购IBM，成为全球第三；第二，把自己卖给惠普。”“战争斗士”马雪征当然对麦肯锡极其巧妙的表达感到高兴，因为出售联想根本不是一种选择。“他还说，把它卖给惠普的好处是，管理层可以保留它，不能把你们都赶走。我觉得刘的脸色变了。显然，他们的结论是支持我们的收购。”柳传志会被麦肯锡的小策略吓到吗？当然不是。后来，柳传志解释说，他改变了态度，支持收购。原因是:“当时我们关注的是IBM为什么要卖。当时是亏损的。为什么买了之后还能赚钱？后来决定，出售IBM PC是他们战略的重要组成部分，这非常符合逻辑，也取得了不错的效果。这说明人卖东西没有别的意思，这个东西是好东西。另一个重要原因是我后来看透了。我觉得袁青的管理层对业务有很深的理解，真的有很大的问题，这样这个公司才不会倒闭，才不会一蹶不振。”

柳传志在公司门口与同事合影

联想在迅速放弃多元化项目的同时，做出了收购IBM，走国际化之路的决定。一方面与IBM谈判，另一方面压缩前线，这几乎是一场双线作战。联想多元化的六大领域，除了PC和手机，完全放弃。即使我们现在来来回回地看，保留手机业务仍然是一个奇怪的决定。当年我们的记者不仅纳闷，“我们的战略顾问公司跟我打赌，如果我们能在一年内实现任何份额，他会把自己剃成光头。后来我们做到了，但结果对方站了出来。杨向本刊解释了对方不看好手机的原因:“当时全球手机制造格局已经确定，挤进去不容易。同时，中国的‘山寨’很受欢迎，环境也不好。"

那么，联想为什么要保留手机业务——联想移动？这是天才的商业直觉，还是精于计算的理性选择。当然，杨趋于理性。另一位主要帮助杨压缩一线的联想集团高级副总裁向本刊回忆，他把手机业务留在了过去，他说:“最重要的因素是它最终和PC业务有协同效应。3C趋同是未来的大趋势。手机的设计和供应链，包括渠道，都和PC非常相似。同时，它也是一个大众化的硬件产业。应该说电脑供应链的管理水平是最有竞争力的，如果用这个概念来管理手机行业。当然不会有太大问题。”

这个保存下来的手机业务，将是联想未来相对曲折的传奇。

两条战线作战的联想，还有一个更基本的战役要完成，那就是收复失地，增加市场份额，提高股价。不然收购IBM PC不容易。从旁观者的角度来看，联想“双模式”下的战术是同一个团队。一方面拓展其绝对领先的交易模式，另一方面攻击关系型客户，即为大型机构提供定制化服务。其核心是，柳传志解释说:“这是两条不同的供应链。如果建立两条供应链，成本会非常高，很难盈利。所以我冒了风险，研究了一套方法，看看这两条供应链可以在哪里合并和分离。”2004年6月30日，联想结束了第一个财政季度，营业额为58.78亿港元，增长10%，利润增长21.1%，而2003年为3.9%。业绩证明，联想的拼死拼活极其可贵。此后，联想不仅止跌，在中国市场也很难有煽动者。

一切似乎都为收购做好了准备。

这时，刘传渊告诉“主要战争派别”马雪征:“在收购IBM的过程中，我的利益与你的并不完全一致。”当然，马雪征被这种说法震惊了，即使是现在，他的惊讶依然显而易见。“后来，刘先生向我解释说，你现在是联想的运营层。如果你做错了，你只会承担管理的责任；但我现在是股东。如果出了问题，我要‘人头落地’！”即使收购已经决定，一切准备工作也在逐步展开，柳传志也没有完全放下心来。“然后刘总说，我要找一个和我利益完全一致的人，这个人要了解这件事。”马雪征帮柳传志找到了GA。

在专业投资机构的介入下，深思熟虑的柳传志对联想收购IBM有了另一个维度的观察和思考。如果不仔细审视和理解联想这样的大公司的战略决策过程，以及背后复杂的得失计算和各种现实情况，就不可能发现其过人的智慧。后来，高盛和GA都提供了关于收购的专业分析报告，而GA也提供了自己的风险资本来支持收购。

谈判任何大的收购都不容易。时任IBM个人系统部门高级副总裁的沃德对本杂志表示:“两家大公司的合并有点像婚姻，不仅仅是数据计算，而是如何建立人与人之间的信任。”——从合并的想法到最后正式宣布，用了两年时间，“我和袁青一直保持着密切的联系，我们一起做了很多艰难复杂的决定”。信任当然是前提，但在信任下，单独维护利益是正常的。沃德还告诉记者:经过反复讨论，IBM决定出售其PC部门，想要得到IBM PC的不止联想一家。

回到更具体的谈判过程，马雪征回忆说:IBM涨价了两次还是几次？联想的投标人是TPG。“最终报价是10亿美元之后，他们就起不来了。”。没问题，就像和国际奥委会谈判一样，联想拿到了IBM PC的“大订单”。

从联想退休后，马雪征调任TPG董事总经理，但当她回忆起与本刊的谈判时，她的叙述是“联想的立场”，措辞强硬而直接:“他们以为能拿到，我说:错了！你根本拿不到！因为像联想这样的战略投资者在买入时可以提供协同效应，这就增加了估值，但你没有这种协同效应。第一年的协同效应，采购节约成本1.3亿美元。”

TPG的出价提高了IBM的报价，直接谈判者马雪征自然很生气。然而，愤怒变成了愤怒。在联想英语最好、世界看得最多的马雪征，联想赢得谈判后，她很快就感受到了TPG的可爱。她说:“他们出去后，没有生气，保全了面子。他们马上通过中间人给我打电话，问能不能和联想合作进入这个项目。我说，你要进，至少要在官宣之后！”

后来，马雪征把TPG介绍给渴望与联想交流的柳传志。

“TPG有两个创始合伙人，大卫·邦德曼和吉姆·库尔特，他们同时乘坐专机从旧金山飞往北京。不知道TPG历史上有没有不允许的。我还带了另外两个伙伴去见柳传志。最有意思的是，这次谈判是午饭前两个小时，午饭后两个小时。午餐时，董事会主席大卫·邦德曼说，我想是他。柳传志不简单，值得合作。我们慢慢聊。他会做最后的决定。在刘这边，他们见面后，刘对我说:，你爱怎么说就怎么说，但不要从我身边跑开。事实上，他不知道怎么跑。我以前追过我。”

在马雪征看来，TPG是一家比通用汽车更强大的投资公司。此外，“TPG也有运营团队，但GA没有。加入TPG后，你需要人力资源。我会派人给你，你需要后期系统管理。我也会给你的。真的有人在为你工作，这在TPG非常强大。后来，TPG成为3.5亿美元的投资龙头，GA紧随其后。柳传志请“利益相关者”帮他看收购项目，经过评估，TPG和GA都成为联想的战略投资者。对于中国公司第一次成功收购美国公司，以及投资机构特别是TPG的进入，美国媒体报道的标题是直接的:“一票信任”当时很多人都不相信联想能吃下IBM。投资机构的参与非常关键。“而战略投资者的作用不仅仅在这里。

作为麦肯锡中国的高级经理，吴全程参与了联想的收购谈判，这是麦肯锡历史上的第三次例外。很简单，咨询公司的一般规则是不直接干预对方公司的经营。麦肯锡为什么要打破这个例子？吴告诉本报记者:“一方面，联想非常开放，另一方面，麦肯锡有战略眼光——这也是他们留住人的一种方式。除了这两个因素，我个人非常愿意去做。”受邀帮忙的吴全力以赴为联想工作。

最初的谈判名为:共同商业计划，是一个非常有创意的谈判过程结构。吴告诉记者:“会谈于2004年4月正式开始，用了大约两个月的时间与IBM制定了共同的商业计划。在商业计划的中间，让我们谈谈这个公司应该是什么样的愿景，以及如何进行过渡。假设我们两个合作，而不是业务关系，多少IBM会保留一些股份，所以要讨论共同的业务计划。此时，许多核心概念已经被讨论。这样做的好处是，在谈判过程中可以消除很多波折，因为双方已经谈过在业务中需要这样的要求。然后IBM就忍不住要跟我们说卖Brand。因为IBM之前从来没有说过要卖品牌。常见的商业计划，包括财务计划，比如协同效应可以达到1亿美元，中间8000万美元是购买的，有多少钱是把供应链从美国搬到中国，那么会有多少人搬到这里？500人搬到这里，费用应该由你来承担。因为有一个共同的价值评估模型，假设也被谈过，这是一个非常核心的点。”

从共同的商业计划出发，正如沃德所说，是相互信任关系的接口建立，效果不错。之后，正式谈判开始了，总共持续了六个月。“我们开始谈论各种微妙的条款。每个小组都在一个大会议室里挤满了人。这里十几个人，那里十几个人。联想各职能部门参与，并向职能最高领导汇报。然后马雪征、乔松和我负责。我们在这里谈到了好的结果，并把它们送到了一家中介机构。麦肯锡把它们简化成两张纸，迅速上报给领导。所有的回复都应该由领导签字。与企业的互动不是我、马雪征和乔松进行的，而是与所有一线领导进行的沟通。”

联想和IBM的故事，从共同商业计划的开始，到后来精细条款的谈判，没有悬念。

2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。

磨合与融合回顾自己在联想的职业生涯，沃德说自己基本上是和杨一起环球飞行，有时候甚至一周要去三四个国家。环球飞行——这是联想高管的工作状态。2006年，在从三藩市返港的途中，马雪征光荣地获得了100万里的贵宾卡，只有一家航空公司空完成了170万公里的飞行。国际公司不仅意味着资本实力，还意味着强大的体力和飞行里程记录。

针对联想收购后的最初挑战，沃德的经验是:“员工和客户解决问题相对容易。客户只需要最好的产品，只要我们承诺并做好。相比之下，最困难、最具挑战性的是政府关系的处理。虽然这是两家公司的合并，但我们必须处理政府关系的方方面面。中国和美国是一方面，另一方面是德国、意大利、法国等等。”

显然，这是联想和国际公司未来在中国的一个重要问题。

不是每个人都能意识到重要的问题，但新公司的日常运营和运营之间的琐事，也就是定义好的文化磨合问题，是每个人记忆的重点。

差不多半年了，马雪征周五没有和家人一起吃饭，很简单。这是新联想的战略会议时间——中国时间周五晚上，美国时间周五上午。“晚上19点左右，我拿着锄头，用耳机打开了。”当然，适应新公司需要一个过程。不同的是，“如果和刘开会，不要说周五周六周日，每天都好。那不一样！”后来，马雪征的同事帮她想出了一个主意:你将主持北京时间周一上午和美国时间周日晚上的会议。让老梅尝尝你的味道。当然，这只是一个玩笑。沃德是一个非常注重差异的职业经理人，但他很难意识到美国周五早上和中国周五晚上的区别。“哦，这是小事。他心里可不这么想。”

这种不适，马雪征说，“其实你需要直接表达出来。但中国人没有这样的习惯。”

在新的协会中，马雪征的职位是首席财务官，她将派她的财务同事去欧洲做生意，并交给负责欧洲的米尔科·杜伊尔。“后来，我问米尔科怎么样了。他说这两个同事很好。现在决定让他们做俄罗斯生意，是他们的实力，也是我们最大的目标市场。但是，我现在不让他们住在俄罗斯，因为不安全，让他们住在维也纳，坐火车去俄罗斯很容易。我觉得挺好的，兼顾事业和生活。在中国的外国人都住在香港。回想起来，我去找同事，但他们说米尔科是个坏人，莫斯科对我们来说是个难啃的硬骨头，我们只好住在维也纳。多高的成本啊！都是我们的。联想的财务管理特别规范。在中国，联想不得不在部门下叫车。他们这样想是正常的。但是如果杨把他们送到俄国，他们会说:哇，多好的世界啊！还让我住在维也纳，所以想想我们的生活。这当然是区别。最后，我把他们叫到一起，在一起，我把一切都讲清楚了。”

沟通至关重要，但学习沟通本身也需要一个过程。

两家公司完成合并后，联想宣布未来的工作语言将是英语。这个细节可能不会被外人注意到，对沃德来说，看清楚是一个挑战:“你必须知道这有多难。联想是中国人，大部分员工也是中国人。说第二语言和用第二语言工作完全不同，这意味着你每天要用第二语言16或17个小时。令人钦佩的是，袁青树立了榜样，他的英语越来越好。”

沟通的前提当然是语言能力。对于使用第二语言的联想人来说，他们需要比美国本土同事在语言上有一个过渡期。即使你联想到说英语最好的马雪征，这也是微不足道的。“电话会议之前，把50页的PPT发给你，我们会在会上谈。我的英语还可以。我还是要看看。不容易理解，都是数字，半个小时就全完了。玛丽将在下次会议上同意这一点。很多同事说，玛丽知道这件事，她上了保险真的让我很恼火。”马雪征说。最后的解决办法是，马雪征要求:“开会之前，提前三个小时把这个事情交给我，让我明白！”

语言能力需要一个适应的过程，以如此快的速度，“我们曾经是中国最好的商业专业人士，却无法表达自己”。在接受本刊采访时，杨坦言全球化对联想的挑战:“其实对我们中国同事的挑战更大。这是我们第一次！外籍员工对全球化并不陌生，但进入一家由中国人主导的全球化公司，还是比较新鲜的事情。”

然而，当初除了高管，中国驻美员工并不多，大约十人左右。这种压力不会形成无孔不入的情绪。他们之间的区别，语言只是一种表象，而这背后的现实，乔健说:“其实中国人的眼光更全球化，而美国人，甚至像IBM这样的大公司，都有美国人的眼光。”

在最初留住员工和客户的努力中，两家公司的整合是更重要的挑战。联想购买了IBM个人电脑，这是IBM的一部分。如何让这部分离开过去的“母体”，快速安全地进入新联想，是从宣布收购到次年5月正式合并需要完成的工作。经过这个阶段，两家公司正式进入整合阶段。整合的时间表，联想预计是一年。

时任联想首席整合官的吴告诉本刊记者:“此时，我们最初讨论的宏观‘共同经营计划’起到了关键作用，这是一个非常重要的基础！”所有的创造力和智慧最终都会带来好处。以共同经营计划为例，“我们是第一个开始的”——原本计划一年的整合只用了半年多时间，2005年12月完成。

根据联想的进度表，整合完成，即进入变革和盈利阶段。